实录：

　　从去年开始，嘉定教育局全面推行教育精细化管理。很有幸，今年6月，我们幼儿园成为第一批接受精细化管理专项督导的单位之一。督导评价标准中有一项指标是“每园自荐3名教师开放半日活动”作为教师发展的依据。为此，我们召开教研组长、骨干教师会议。对于人选， 园长是胸有成竹的，特别是几位经验丰富、年富力强的骨干教师，更使她底气十足。但轮到这几位骨干教师发言的时候，会场却冷了下来。无言的沉默令园长十分被动与尴尬，会议最后草草收场。

　　会后，园长与这些老师个别沟通。他们都以各种理由拒绝了：

　　“把机会让给小年轻吧，让他们锻炼锻炼。”

　　“做了这些年，每回都轮到，督导室领导都看腻了，累了，烦了，换点新面孔吧。”

　　“我的那些教学都是老套套了，跟不上时代，让我做代表，会影响整个幼儿园的。”

　　“我们大班还有毕业典礼要弄，天天挤时间排练节目，不然怎么向领导交代？”

　　这些托词的背后竟还有一个高尚的光环。三四十岁就老了？工作10多年就腻了？后面的20年怎么办呢？

　　无奈之下，我们召开了行政会议，对每一位教师的生活、运动、游戏、学习四大课程执教能力进行全面分析，最终小班、中班、大班各指定一位老师作为人选。

　　园长再一次对指定的3位老师进行个别交流，不过这一次的谈话，更偏向于严肃。首先重申了年级组长、骨干教师的责任与义务，对她们一一说明了这次督导活动的重要性，并且表明了行政推荐的人选是经过商量，从综合能力考虑的。最后也承诺，她们展示的半日活动每一环节，事先我们行政都会亲自把关，给予意见和建议，让她们知道，她们不是单独在“作战”，背后有一个团队在支持，结果好与不好，不是针对她们个人的，而是整个幼儿园的业务管理能力。最后，这3位老师终于接下了任务。

　　第二天，在全体教职工会议上，园长大大表扬了这3位老师，对她们平时的工作给予高度评价和充分肯定，也非常感谢她们这次主动承担重任，并要求其余老师好好向她们学习。会后，她们3人一同来到园长办公室，“之前我们的态度的确不对，有愧于骨干教师的称号，可是你在全体老师面前这样夸奖我们，我们真的很感激，我们一定会努力、顺利完成督导任务的，放心！”

　　分析：

　　其实，案例中的现象并不是幼儿园才有的个案。一所学校或者幼儿园，虽然只是一个很小的团体，却有着和社会一样的复杂性。有些教师刚走上工作岗位激情四射，干劲十足，从不计较个人得失，任劳任怨；当事业有成时，便难免骄傲自满，有甚者便凭着“荣誉”“混日子”，凭着“老资格”推事务，凡是都提不起干劲——这也是教师职业倦怠典型表现。马斯洛在《人的动机理论》一书中提出了著名的需要层次理论，他认为：生理需要与安全、保障需要属于较低级的需要，而社交、归属的需要、尊重的需要与自我实现的需要则属于高级的需要。尊重的需要既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

　　教师大都有着强烈的尊重需求，作为管理者，应关注管理细节，注重管理艺术，尊重教师人格。管理过程中，教师与管理者出现矛盾是正常的，关键是如何化解这些矛盾。案例中，当出现教师行为违背行政意愿时，采取个别沟通，在相对私密的空间倾听教师的想法。这样的情景下，教师能更真实地反映其工作状态，如果真有一些难言的个人问题，他（她）也愿意向管理者倾诉，便于管理者把握交流话题，避免他们相互影响、随意跟风。另外，骨干教师、年级组长，是一所学校或幼儿园的业务精英，是通过层层选拔产生的，他们应该起引领和辐射作用。在享受一定待遇的同时，更多的应该承担相应的责任和义务。因此，谈话中，行政向他们重申职责，让他们再一次明确自己的身份。经过“各个击破”的谈话后，对愿意承担任务的教师给予公开表扬，极大满足了他们渴望尊重的心理，在满足了虚荣心的同时，更好地让教师展示自我价值，增强自我认同。

　　反思：

　　其实，现今社会大环境下，物质的诱惑实在太多，教师的待遇不高，事务繁杂确实是不可辩驳的事实，虽然国家正在通过绩效工资改革努力改善这一状况，但在整个社会经济收入层次而言，仍属于中下层，与社会给予教师的要求和光环存在较大距离。尤其是看到身边那些学历不高，却因为机遇做起了小老板，开好车，住豪宅……这些都或多或少地考验着教师对自己本身这个职业的执着与热情。作为管理者，教师的社会价值观也必然增加管理的难度，间接考量我们管理的能力与手段。但，作为学校而言，不可能因此而停滞不前，尤其在人们法制意识不断增强的背景下，更应与时俱进，以制度为保障确保学校的健康发展。但如何拿捏且“人情味”地保证制度的实施，我有以下几点想法：

　　1．坚持制度管理和人性管理相结合

　　建立一套细密严格且切实可行的规章制度，使凡事有章可循、有据可依（如：骨干教师评选条件、骨干教师职责与义务等）。在这基础上，实施细致的人性管理，力求行政与教师之间相互理解，倡导用自己的真心换取他人的真心，（如：有计划地组织骨干教师进修、“充电”，使其不断提升专业能力，在全体教师面前示范、引领时业务过硬、底气十足）。作为行政领导，还应该竭尽所能的用光明的前景激励人心，用优质的待遇留住人心，用人文的关怀温暖人心，用教管结合净化人心，用高尚人格陶冶人心。

　　2．加强团队建设

　　行政领导一方面装着学校发展，另一方面必须装着一线教师的工作和生活情况，以人为本。切记“单枪匹马闯龙潭”，特别是遇到各类教育教学评比、接受上级督导、检查等有关学校声誉、教师面子的要事、大事，一定要发挥团队合作精神，“好花要靠绿叶衬”，“一个好汉三个帮”。这么做，既能化解承担展示任务老师的压力，避免孤军奋战的无助；又能调动其他老师的工作主动性，让他们认识到自己在团队中无可替代的价值。当获得胜利时，表扬的应该是整个团队中的每一个成员；失败时，行政首先应该分析原因，寻找改进策略，找问题而不是“批斗会”。

　　3．完善激励机制

　　建立一套灵活多样的评价、激励机制，动态地、全方面地、人性化地对教师进行评价，多关注常态，公开场合扬起长，朋友谈心言其短，让教师们实实在在地感受到自己被重视、被关注。唯有这样才能激发他们内在的潜能，从而使他们心情愉悦地工作，不断坚守那份作为“人民教师”的信念。另外，对于主动承担日常教学以外的比赛、展示、公开课等任务的教师，积极地鼓励与支持，并给予相应的物质、精神两方面的奖励。同时，作为年终考核、岗位竞聘、职称评定的依据。